企業培訓經理應該注意哪些
文章出處：www.molidfw.net | 發布時間：2023/7/6 17:58:49 | 瀏覽次數：0
企業培訓經理應該注意哪些？
很多培訓經理成功轉型為業務骨干。這其實給培訓經理，提供了又一條光明的職業通道。新疆企業管理培訓機構告訴大家做培訓的HR伙伴們應該很熟悉人才“九宮格”模型，從業績和潛力兩個維度，將人才進行不同的歸類。
借用這個思路，企業培訓哪家好認為也可以從培訓專業度和業務專業度的角度，給咱們培訓經理做個九宮格分類。
1、菜鳥型
通常來說初入職場的培訓人往往處于這個階段。
一方面對于培訓工作還沒建立起專業度，另一方面對于公司業務也是懵懵懂懂，這時往往承擔的就是一些事務性的培訓執行工作，靠觀察和摸索來學習。
2、培訓熟手型
當菜鳥培訓人做了1-2年之后，往往就會轉變成培訓熟手。對于如何組織一次培訓課程，或如何開展一個培訓項目，有哪些套路要做哪些事情，如何推動已經有了自己的經驗。這時候培訓經理更像是培訓方面的項目經理。
3、業務熟手型
對于非HR部門的培訓管理者，如業務培訓經理/主管，他們常見在這個象限位置。對于業務有了一定的感覺，知道業務是如何做的，知道業務的需求在哪里，也清楚地知道業務專家在哪里。但對于他們來說，培訓技巧并沒有業務知識本身重要，他們往往會更重視挖掘所謂的干貨，而不是培訓的技巧或方法。
4、平衡型
當培訓部門的培訓經理開始更多地了解業務需求，試著和業務部門對話；當業務部門的培訓管理者試著提升自己的培訓技能，讓培訓體驗更加豐富，兩者都會走到一個交匯點上，也就是“平衡型”的培訓經理。他們無論是做培訓，還是挖業務需求，都已經是合格的熟手，他們往往是企業里面培訓的中堅力量。
5、培訓專家型
當然我們也可以看到很多培訓經理持續關注提升自己在培訓領域的專業度，打磨自己的授課技巧、課程開發技巧、引導技術等，而對公司的業務并未涉足太多，或保持相當的距離。這樣的培訓專家可以給培訓團隊輸出很重要的培訓方法論。這種情況通常出現在“空降的”培訓經理身上，他們有專業、有能力，但對剛剛加入的企業還需要時間磨合熟悉。通常這個階段是個過渡性質的階段，因為沒有企業愿意供養一個不懂業務的培訓專家。
6、業務專家型
在公司里面，有一類角色叫“兼職內訓師”，他們往往是企業內部課程開發和課程講授的主體力量。特別是對于一些專業技術專家來說，他們賴以立身的是自己的專業能力，有時候會對所謂的培訓技巧不太重視。很多時候，公司培訓成也在這些人，敗也在這些人。當然我們現在看看越來越多的“業務專家”開始關注學習體驗設計，將視線從“自己的專業”轉移到“學員的收獲”這是一個很好的趨勢。如果這些業務專家被賦予培訓的職責，他們的工作需要經過一系列的調整才能發揮較佳效果。
7、培訓型政委
當一個培訓專家也能經常泡在業務一線，列席業務部門的會議，他們就會對業務的發展和痛點有相當的了解。在這個階段，培訓經理是可以和業務部門無障礙對話的。他們能將業務部門的具體問題抽離出來，變成一個個可落地實施的解決方案。這個時候業務部門對于培訓經理的接受度是比較高的。
8、業務型政委
當一個業務專家對培訓的組織方法和專業技巧有一定了解時，他會發現培訓工作原來可以推動得更順暢。他會有意識地利用培訓專業的技巧來挖掘、激發業務需求，在知識傳遞時也有意識地運用一些教學設計、引導方法等。
而且這個時候的業務專家會發現原來培訓的技巧還可以應用到日常的工作中，如引導技巧應用于會議，授課技巧應用于工作匯報等，從而發現很多驚喜。業務型的政委開始能夠正確解讀公司HR的各項制度，站在公司人力資源整體，而不是業務部門的角度來看待人的問題。
9、大政委型
很多HR的伙伴，包括做培訓的伙伴，都希望自己能夠成為既懂得HR專業知識，有對業務有深入洞察的政委型人才。在筆者服務的很多企業客戶中，確實也親眼見證了很多培訓經理成功轉型為業務骨干，這給培訓經理其實提供了一個另一條光明的職業通道。阿里巴巴對政委的的期望是，當司令倒下，政委也能帶兵打仗，而且能夠打勝仗。其實公司希望的培訓人才一定也是這樣的。不光有好看的招式（專業技能），還能幫公司解決業務的問題，促進業務實實在在的發展（拿出成績）。
我們會在后續精心準備更多有關新疆企業管理培訓的內容，如果不想錯過，收藏我們的網站吧！希望我們的介紹能夠為你們帶來幫助，還想了解更多歡迎撥打我們廠家的電話咨詢。
很多培訓經理成功轉型為業務骨干。這其實給培訓經理，提供了又一條光明的職業通道。新疆企業管理培訓機構告訴大家做培訓的HR伙伴們應該很熟悉人才“九宮格”模型，從業績和潛力兩個維度，將人才進行不同的歸類。
借用這個思路，企業培訓哪家好認為也可以從培訓專業度和業務專業度的角度，給咱們培訓經理做個九宮格分類。
1、菜鳥型
通常來說初入職場的培訓人往往處于這個階段。
一方面對于培訓工作還沒建立起專業度，另一方面對于公司業務也是懵懵懂懂，這時往往承擔的就是一些事務性的培訓執行工作，靠觀察和摸索來學習。
2、培訓熟手型
當菜鳥培訓人做了1-2年之后，往往就會轉變成培訓熟手。對于如何組織一次培訓課程，或如何開展一個培訓項目，有哪些套路要做哪些事情，如何推動已經有了自己的經驗。這時候培訓經理更像是培訓方面的項目經理。
3、業務熟手型
對于非HR部門的培訓管理者，如業務培訓經理/主管，他們常見在這個象限位置。對于業務有了一定的感覺，知道業務是如何做的，知道業務的需求在哪里，也清楚地知道業務專家在哪里。但對于他們來說，培訓技巧并沒有業務知識本身重要，他們往往會更重視挖掘所謂的干貨，而不是培訓的技巧或方法。
4、平衡型
當培訓部門的培訓經理開始更多地了解業務需求，試著和業務部門對話；當業務部門的培訓管理者試著提升自己的培訓技能，讓培訓體驗更加豐富，兩者都會走到一個交匯點上，也就是“平衡型”的培訓經理。他們無論是做培訓，還是挖業務需求，都已經是合格的熟手，他們往往是企業里面培訓的中堅力量。
5、培訓專家型
當然我們也可以看到很多培訓經理持續關注提升自己在培訓領域的專業度，打磨自己的授課技巧、課程開發技巧、引導技術等，而對公司的業務并未涉足太多，或保持相當的距離。這樣的培訓專家可以給培訓團隊輸出很重要的培訓方法論。這種情況通常出現在“空降的”培訓經理身上，他們有專業、有能力，但對剛剛加入的企業還需要時間磨合熟悉。通常這個階段是個過渡性質的階段，因為沒有企業愿意供養一個不懂業務的培訓專家。
6、業務專家型
在公司里面，有一類角色叫“兼職內訓師”，他們往往是企業內部課程開發和課程講授的主體力量。特別是對于一些專業技術專家來說，他們賴以立身的是自己的專業能力，有時候會對所謂的培訓技巧不太重視。很多時候，公司培訓成也在這些人，敗也在這些人。當然我們現在看看越來越多的“業務專家”開始關注學習體驗設計，將視線從“自己的專業”轉移到“學員的收獲”這是一個很好的趨勢。如果這些業務專家被賦予培訓的職責，他們的工作需要經過一系列的調整才能發揮較佳效果。
7、培訓型政委
當一個培訓專家也能經常泡在業務一線，列席業務部門的會議，他們就會對業務的發展和痛點有相當的了解。在這個階段，培訓經理是可以和業務部門無障礙對話的。他們能將業務部門的具體問題抽離出來，變成一個個可落地實施的解決方案。這個時候業務部門對于培訓經理的接受度是比較高的。
8、業務型政委
當一個業務專家對培訓的組織方法和專業技巧有一定了解時，他會發現培訓工作原來可以推動得更順暢。他會有意識地利用培訓專業的技巧來挖掘、激發業務需求，在知識傳遞時也有意識地運用一些教學設計、引導方法等。
而且這個時候的業務專家會發現原來培訓的技巧還可以應用到日常的工作中，如引導技巧應用于會議，授課技巧應用于工作匯報等，從而發現很多驚喜。業務型的政委開始能夠正確解讀公司HR的各項制度，站在公司人力資源整體，而不是業務部門的角度來看待人的問題。
9、大政委型
很多HR的伙伴，包括做培訓的伙伴，都希望自己能夠成為既懂得HR專業知識，有對業務有深入洞察的政委型人才。在筆者服務的很多企業客戶中，確實也親眼見證了很多培訓經理成功轉型為業務骨干，這給培訓經理其實提供了一個另一條光明的職業通道。阿里巴巴對政委的的期望是，當司令倒下，政委也能帶兵打仗，而且能夠打勝仗。其實公司希望的培訓人才一定也是這樣的。不光有好看的招式（專業技能），還能幫公司解決業務的問題，促進業務實實在在的發展（拿出成績）。
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