企業領導力“職業化”要如何塑造
文章出處：www.molidfw.net | 發布時間：2019/7/10 17:51:28 | 瀏覽次數：0
企業領導力“職業化”要如何塑造、新疆企業培訓國內企業不關注領導力建設嗎?不是的!有感于西方先進企業“通過建立領導力模型作為領導者評價、選拔和培訓的重要依據，以此推動組織變革和戰略落地”的成功實踐，國內諸多企業也紛紛開發和企業戰略、核心價值觀相承接的領導力模型，但效果值得商榷。究其原因，在于目前大多數民企領導力建設的主要矛盾，還是如何由“游擊隊長”轉型為“職業軍官”;或者說，大多數民企的領導力建設，當務之急是實現“領導力的職業化”，即領導者履行其領導使命和責任而應該具有的基本行為操守。那么，領導力如何職業化?以下就領導力的“職業化標準”簡要歸納：
NO.1、勇于承擔責任、勇于自我批評然管理的基本原則之一就是責任明確，但由于以下三方面的原因，使“責任不清”永遠是企業中的客觀存在：
1)崗位之間、部門之間永遠存在灰色地帶;
2)外部環境在變，責任也相應要變，但是內部的變化總會滯后;
3)管理的系統性決定了責任的環環相扣，尤其越到企業高層這種相關性越緊密，如新產品銷量不好，應該誰來承擔責任?是產品不好——研發的責任?還是推廣不利——銷售的責任?還是制造成本過高，導致定價過高——制造的責任?責任不清極易導致推卸責任。而推卸責任永遠是企業管理中存在的“毒瘤”，如果不能有效治理，則會演變為“惡性腫瘤”：大家都只關心如何去告狀、去抱怨，而不去關心如何來解決問題——“出問題都是別人的責任，自己做不好是因為別人的原因”，企業因此陷入內耗，部門之間的合作關系被破壞。 “一池清水被攪渾”，無法明確責任人，就無法采取有效解決方案，最終導致企業績效下降甚至惡化。
是否勇于承擔責任、勇于自我批評可以衡量一個領導者：是著眼于解決問題，還是忙于解釋辯白;是眼光向前，還是駐足過去;是眼睛向內從我開始解決問題，還是眼光向外，通過找別人的缺點來制造新的矛盾和問題。沒有勇于承擔就沒有問題的根本解決，因此問題會越來越多;沒有自我批評也就沒有個人的快速成長，因此就會有更多的批評。
反之，一個所有領導者都勇于承擔責任，勇于自我批評的組織，必然是快速反應、解決問題，關系和睦、相互配合，知恥方進、快速提高的組織。組織中，也會因為勇于承擔責任，而沒有了 “責任”;因為勇于自我批評，而沒有了 “批評”。
NO.2、對下屬公平、公正如果領導者以個人喜好和利益來獎評下屬，最終往往出現“下屬將主要精力放在如何去經營上級，而不是如何去經營業務、工作”，以下現象往往也在所難免：
1)領導偏愛和私交好的員工得到重用，而高績效的員工很可能會被“鞭打快牛”，得不到認可和肯定，低績效但是會經營領導的員工卻備受偏袒，得不到應該的懲戒;
2)在領導面前阿諛奉承的多了，服務領導的意識強了，越來越多的人開始琢磨上級的喜好;
3)最終的結果是高績效的員工流失，大部分的員工向“低績效、低標準”看齊，團隊失去蓬勃向上、積極進取的氣勢和動力。以上就是烏魯木齊企業管理培訓班為大家分享的一點小知識，了解更多信息歡迎登陸我們的官網查詢
NO.1、勇于承擔責任、勇于自我批評然管理的基本原則之一就是責任明確，但由于以下三方面的原因，使“責任不清”永遠是企業中的客觀存在：
1)崗位之間、部門之間永遠存在灰色地帶;
2)外部環境在變，責任也相應要變，但是內部的變化總會滯后;
3)管理的系統性決定了責任的環環相扣，尤其越到企業高層這種相關性越緊密，如新產品銷量不好，應該誰來承擔責任?是產品不好——研發的責任?還是推廣不利——銷售的責任?還是制造成本過高，導致定價過高——制造的責任?責任不清極易導致推卸責任。而推卸責任永遠是企業管理中存在的“毒瘤”，如果不能有效治理，則會演變為“惡性腫瘤”：大家都只關心如何去告狀、去抱怨，而不去關心如何來解決問題——“出問題都是別人的責任，自己做不好是因為別人的原因”，企業因此陷入內耗，部門之間的合作關系被破壞。 “一池清水被攪渾”，無法明確責任人，就無法采取有效解決方案，最終導致企業績效下降甚至惡化。
是否勇于承擔責任、勇于自我批評可以衡量一個領導者：是著眼于解決問題，還是忙于解釋辯白;是眼光向前，還是駐足過去;是眼睛向內從我開始解決問題，還是眼光向外，通過找別人的缺點來制造新的矛盾和問題。沒有勇于承擔就沒有問題的根本解決，因此問題會越來越多;沒有自我批評也就沒有個人的快速成長，因此就會有更多的批評。
反之，一個所有領導者都勇于承擔責任，勇于自我批評的組織，必然是快速反應、解決問題，關系和睦、相互配合，知恥方進、快速提高的組織。組織中，也會因為勇于承擔責任，而沒有了 “責任”;因為勇于自我批評，而沒有了 “批評”。
NO.2、對下屬公平、公正如果領導者以個人喜好和利益來獎評下屬，最終往往出現“下屬將主要精力放在如何去經營上級，而不是如何去經營業務、工作”，以下現象往往也在所難免：
1)領導偏愛和私交好的員工得到重用，而高績效的員工很可能會被“鞭打快牛”，得不到認可和肯定，低績效但是會經營領導的員工卻備受偏袒，得不到應該的懲戒;
2)在領導面前阿諛奉承的多了，服務領導的意識強了，越來越多的人開始琢磨上級的喜好;
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